Спецможливості
Інтерв'ю

«Для успішного, а, головне, швидкого впровадження змін необхідно, щоб їх прийняли 95% персоналу»

09.04.2018
707
«Для успішного, а, головне, швидкого впровадження змін необхідно, щоб їх прийняли 95% персоналу» фото, ілюстрація
Ірина Чернишова

Зараз стрімкі зміни, передусім у технічній сфері, охопили навіть аграрний сектор, який має репутацію чи не найконсервативнішої галузі економіки. Не дивно, що часто зусилля власників господарств, спрямовані на впровадження змін, зустрічають опір і тихий саботаж. Попит на впровадження змін у компаніях породив пропозицію спеціальних фахівців – менеджерів зі змін. Сайт «Пропозиція» вирішив поспілкуватися з одним з таких менеджерів зі змін, яка, до того ж, має досвід роботи з агрокомпаніями, - Іриною Чернишовою,  Certified Change Management Professional™, засновником “ChangeImpulse” (www.changeimpulse.com.ua).

- Зміни якого характеру проходять в агрокомпаніях найважче?

 - В американській літературі, присвяченій змінам у компаніях, навіть спеціальну абревіатуру придумали – VUCA. Це початкові літери слів, що в перекладі означають нестабільність, невизначеність, складність і неоднозначність. Цікаво, що термін цей перекочував у бізнес із військової справи. Тож, як бачите, в таких умовах доводиться зараз працювати всьому світові, а не тільки українцям.

Одним із варіантів реакції на подібні виклики зовнішнього світу з боку власників і топ-менеджерів є внесення змін у стратегічний курс компанії. Саме так аграрний бізнес розгортають компанії, які досі працювали в інших галузях. А тим, хто пропрацював певний час в агробізнесі, доводиться переорієнтуватися з російського ринку на європейський чи інші з іншими стандартами.

Щоб ці нові стратегічні орієнтири виконати - потрібно щось міняти в організаційній структурі компанії, процесах, системах, корпоративній культурі та компетенціях персоналу. Тому в організаціях йдуть проекти, реорганізації, вдосконалення процесів, інсталяції нового програмного забезпечення, трансформації ділової культури, ініціативи по талантах та інші організаційні види змін.

З моєї точки зору, в агросекторі гірше, ніж в інших галузях бізнесу, йдуть зміни поведінкових звичок, необхідних часом: позитивне сприйняття, готовність і залученість до організаційних змін, співпрацюючий стиль управління керівника, конструктивний зворотний зв'язок між керівником і співробітником, колегіальне прийняття рішень, тощо.

 

 - Які зміни найважче сприймає рядовий персонал, а які – менеджмент (середньої ланки і вищий) та фахівці?

 

 - Працюючи з вітчизняним агросектором, я нарахувала там одночасно 5 різних поколінь працівників – від пенсіонерів за віком до студентів-стажерів і рядових працівників, що приходять відразу після 9-річки й ПТУ. Звичайно, старші три покоління приймають зміни набагато важче.

Для рядового персоналу найважче дається все, що пов'язано з широтою світогляду а також з переходом з ручного виконання завдання на механізоване й автоматизоване.

Менеджмент і фахівці приймають зміни тим важче, чим більше самих цих змін і чим складніші та інноваційніші завдання. 

 

 - З чим найчастіше пов’язані провали намагань менеджерів агрофірм впровадити «життя по-новому»?

 

 - Насамперед з їх недостатньою компетенцією. Вони звикли «впроваджувати, зробити, виконати нове завдання і т. п.». Але вони не звикли забезпечувати використання переваг нововведення 95% учасниками змін (а, як показали дослідження, саме таку частку персоналу слід залучити до змін для забезпечення їх успіху), залучати до процесу змін кожного, створювати умови для адаптації до нових професійних методів і комфортного оволодіння ними на місцях, витрачати час на аргументацію переваг нового для кожного і т. д. Тим часом як саме це потрібно для успішного впровадження змін.

Життя по-новому означає, що бухгалтер не просто перейшла з 1 квітня на нову програму, а ефективніше і без стресу для себе та без збоїв у діяльності інших підрозділів компанії виконує свою роботу (за рахунок чого вивільняється час на нові завдання, тощо). Оскільки в будь-якій компанії змін багато, то керівникам потрібна компетенція з якісної та швидкої адаптації людей до нових професійних методів роботи. А це розробка етапів, технік, інструментів управління змінами як процесом.

 

 - Чи завжди працює фінансова мотивація?

 

надано ChangeImpulse - Фінанси - універсальний мотиватор, який діє на всіх. Однак, якщо в компанії платять менше, ніж у середньому по галузі – плинність кадрів забезпечена. Якщо платять, як у більшості компаній галузі - є можливість доповнити фінансову мотивацію іншими методами і утримувати персонал, розвивати його лояльність. Якщо платять більше, ніж у середньому по галузі - добре, якщо компанія вважає за краще переманювати людей, а не витрачати час на розвиток наявних кадрів. Але як тільки знайдеться інша компанія, яка запропонує більше - співробітник піде.

Не спрацює фінансова мотивація в таких випадках:

• Приниження людської особистості. В агросекторі багато керівників і власників, які, користуючись ситуацією в країні чи в родинах у співробітників, а також за старим радянським стереотипом (що в колгоспі як не обматюкаєш, то завдання не виконають) тиснуть, маніпулюють, ображають ... Але в такому випадку рано чи пізно співробітник «вибухне». Якось одна досить молода жінка розповіла, що вдячна керівнику сільгосппідприємства в рідному селі за те, що поставив перед нею питання руба: або участь у політичній діяльності, або звільнення. Це мотивувало її шукати роботу в місті, де вона легко знайшла кращу оплату. А керівнику з таким підходом довелося залучати працівників з Західної України – добре (для сільгосппідприємства), що тоді безвіз ще навіть не обговорювали широко.

• Якщо у молодих людей немає можливості рости професійно, брати участь у рішеннях, проявляти себе в соціальних проектах компанії, вважати свого керівника наставником і вчитися на робочому місці.

• Якщо керівники не вміють пояснити співробітнику, що крім зарплатні компанія оплачує йому інші соціальні можливості: наприклад, футбольний майданчик, концерт приїжджого артиста, найбезпечніший респіратор на даний час і т. і. Керівники думають, що це й так зрозуміло, а власники і топ-менеджмент - що лінійні керівники вміють це донести ... В результаті – тракторист, який звільняється, каже, що зарплатня маленька і не питає у нового роботодавця, чи будуть його годувати під час жнив і т. і.

 

 - Які є дієві альтернативи фінансовій мотивації?

 

  • знання потреб  та інтересів своїх співробітників, яке хоча б раз на рік треба уточнювати

• постійний зворотний зв'язок з виконання стратегічних і поточних завдань компанії

• розуміння кожним своєї ролі в досягненні результату компанією

• розвиток атмосфери взаємодії й комунікації між різними підрозділами та фахівцями різних спеціальностей

• залучення персоналу у впровадження нового і відповідний пошук ідей та рішень

• наставництво один для одного

• розвиток суміжних і нових навичок

• узгоджені і гнучкі методи мотивації (наприклад, робочий графік)

• соціальні проекти

і багато іншого.

 

 - Які справжні мотиви рядових працівників і фахівців, які вперто тримаються за старі технології і методи роботи? Як їх вдається переконати запрацювати по-новому?

 

 - Причини, які заважають прийняти нове і з якими вміють працювати спеціальні фахівці - менеджери змін – це коли люди:

- Не розуміють навіщо це нове потрібно компанії і чому саме зараз

- Не бачать сенсу для себе як професіонала на своєму робочому місці

- Не вміють користуватися обладнанням, їм для цього бракує знань, умінь, здібностей

- Немає можливості опанувати нове (наприклад, перевантажені ...)

Крім того, завжди є близько 5% токсичних, нездібних, негативних людей, які все нове сприймають «в штики» і підбивають інших на саботаж.

 

 - Деякі виробники ягід, фруктів, овочів (середні й невеликі компанії) впроваджують GlobalGAP, який торкається дуже багатьох процесів на виробництві, зокрема, й багаторічних звичок людей – як мити руки, де курити, де ходити в туалет. Які поради б Ви дали тим, хто впроваджує GlobalGAP?

 

- Ставити завдання не просто «перейти на GlobalGAP», а допомогти людям повністю адаптуватися до нових професійних методам роботи і поведінки. Тобто:

- Виявити причини можливого спротиву і ухилення (наприклад, провести співбесіди з співробітниками - чому не підтримують? Що потрібно зробити, щоб стали мити руки? І т. і.)

- На підставі результатів таких співбесід розробити креативну і цікаву систему заходів з переконання, аж поки всі успішно не перейдуть на даний стандарт (наприклад, показати ролики чи фільми, як благополуччя тварин – одна з цілей даного стандарту - впливає на здоров'я дітей і онуків, повезти на екскурсію в лікарню чи запросити на спілкування з колективом потерпілого порушника техніки безпеки, вивісити плакат з успішними історіями інших компаній, купити нові засоби захисту, тощо)

- Створити нову систему контролю за переходом людей на нові методи роботи і нову ПУБЛІЧНУ систему винагород – фінансових і нефінансових (наприклад, за найкраще знання Стандарту співробітник нагороджується поїздкою з родиною в зоопарк, тощо). Паралельно мають бути розроблені методи штрафів за недотримання.

- Постійно комунікувати проміжні результати впровадження - в історіях, прикладах, фактах, поведінці керівництва.

- Бути терплячими, пам'ятати, що зміни в поведінці досягаються найбільш складно. Згадайте виховання дітей.

 

 - Що б Ви порадили в іншому кейсі: власнику господарства, у якого топ-менеджмент – суцільна рідня, провели презентацію електронних датчиків і програм, які допомагають від слідкувати крадіжку. Він спочатку загорівся, а потім перестав спілкуватися на цю тему. Коли ж продавець обладнання почав допитуватися, в чому ж справа, врешті почув: «Я через вас з ріднею пересварився».

 

 - Будемо все-таки вірити в людей і виходити з того, що родичі не крадуть. Тому можу припустити кілька причин виникнення сварки:

• Якщо власник зацікавився такими програмами, значить, на його думку, в господарстві крадуть. І ймовірно, якщо родичі займають керівні позиції, позаяк апріорі він їм довіряє (більше, ніж чужим найманим менеджерам). Уявімо тепер, що власник повідомляє їм про цієї ідеї. Це, ймовірно, відразу ж налаштувало їх на спротив. Вони очевидно образилися: «Як же так? Ти що, нас підозрюєш? Ми стільки років разом, а ти ...? ». Важливо проаналізувати - як це прозвучало в устах власника: директивно чи він поцікавився думкою своїх топ-менеджерів? На які факти крадіжок він спирався? Хто ці крадіжки реєстрував – служба безпеки компанії чи це «й сліпому ясно»? Як він пояснив вигоди таких програм для кожного зі своїх родичів? Що кожен з них зможе поліпшити в своїй роботі завдяки цій інвестиції? Чому зможе навчитися? Що потрібно від кожного з «топів», щоб дані програми запрацювали ефективно і їх використовували всі топ-менеджери? Як це нововведення допоможе кожному «топу» виконати його цілі швидше й якісніше?

В цьому випадку можна порекомендувати:

- сформулювати чітко мету всієї команді топ-менеджменту - наскільки реально знизити обсяги крадіжок, де саме, до якого терміну

- зважити переваги й недоліки кількох різних методів боротьби з крадіжками (не тільки за допомогою вищезгаданих програм), вислухавши пропозиції кожного з топ-менеджерів

- розглянути ці методи в проекціях: компанія/підрозділи – інвестиція/вигоди – складність/легкість виконання

- в цьому процесі беруть участь всі на рівних і рішення приймається колегіально, компромісом.

• Власник зацікавився, позаяк він сам по собі може бути «граючим» керівником у компанії, лідером-стратегом, каталізатором змін. Як правило, за таким керівником команда не встигає. Цілком можливо, що в компанії немає фактів крадіжки, але власник, заглядаючи далеко вперед і нічого не роз'яснюючи команді, хоче впровадити щось нове, інноваційне, навіть якщо воно не зовсім потрібно в даний період часу.

В цьому випадку слід:

- Пам'ятати про свою роль інноватора і дати час та можливість людям на усвідомлення нового

- Взяти за правило оцінювати свої ідеї по відношенню до заявлених організаційним цілям сезону, пріоритетам у діяльності. Якщо цілі заявлені тільки по ЕВІTDA, або в доларах на гектар, то цього недостатньо - потрібні цілі по процесах і технологіях, знаннях і навичках співробітників, діловій культурі взаємодії і комунікації. Оцінка своєї ідеї допоможе зрозуміти - чи зможе компанія ще одну мету реалізувати, чи це вже занадто?

• Компанія-продавець рішення недостатньо компетентна - не змогла допомогти власнику донести вигоди програм для різних підрозділів компанії. Швидше за все, подібне рішення буде зачіпати інтереси всіх напрямків бізнесу в різному ступені і обсязі. Тому переваги повинні бути зрозумілі і прийняті всіма. За старими технологіями продажів для підписання договору необхідно було знайти особу, що приймає рішення. На сьогодні цього недостатньо, оскільки технології, як правило, зачіпають всі рівні в компанії і продаж потрібно робити всім сторонам, яких це стосується. Адже насправді, важливо не впровадити програму, а щоб керівники і співробітники комфортно і продуктивно використовували її властивості для своїх цілей і завдань.

Порада: нехай постачальник самостійно переконає кожного «топа» в своєму продукті.

 

Богдан Малиновський, b.malinovskiy@univest-media.com

 

Інтерв'ю
Люди, які в усьому шукають позитив, відзначають, що нинішньої весни на полях хоча б хвороби не дошкуляють. «І так, і ні», — коментує ситуацію менеджер з технічної підтримки напряму захисту насіння компанії «Сингента», фітопатолог, кандидат... Подробнее
AgroGeneration є одним із провідних агрохолдингів України не лише за обсягами виробничих площ, а й за операційною ефективністю. Головний напрямок діяльності компанії – виробництво зернових та олійних

1
0